Lassitude face aux enquêtes : combien de fois interroger les mêmes personnes ?

Votre enquête n'arrive pas dans une boîte de réception vide. Elle atterrit à côté de l'enquête d'onboarding envoyée par l'équipe produit la semaine dernière, de l'évaluation d'un ticket de support d'hier et du baromètre que les RH ont programmé pour lundi. Le destinataire voit simplement une entreprise qui demande encore quelque chose. Chaque sollicitation use un peu de bonne volonté, et c'est l'enquête suivante qui paie.

Deux formes de lassitude

Le mot recouvre deux problèmes, et chacun a sa solution.

La première forme, c'est la fatigue à l'intérieur d'un questionnaire : à la question 25, la personne coche la même colonne d'une grille ou ferme l'onglet. Elle est traitée dans l'article sur la longueur des questionnaires et les abandons.

La seconde, c'est la lassitude d'une enquête à l'autre. La personne a été sollicitée si souvent que la prochaine invitation reste fermée. Réécrire la question 25 ne sert à rien si elle n'arrive jamais à la question 1. C'est de cette seconde forme qu'il s'agit ici.

Les preuves sont plus minces que pour la longueur des questionnaires. En 2022, dans une revue de littérature du Journal of Interdisciplinary Studies in Education, Barry Fass-Holmes concluait que cette lassitude "has not been rigorously defined". Méfiez-vous donc des règles empiriques trop précises, y compris celles qui suivent.

Ce qu'ont mesuré les expériences de Wesleyan

L'étude la plus utile est ancienne et petite. Et remarquablement propre. Stephen Porter, Michael Whitcomb et William Weitzer ont mené deux expériences randomisées à l'université Wesleyan, publiées en 2004 dans le numéro 121 de New Directions for Institutional Research. Ils ont volontairement envoyé plus d'enquêtes à certains étudiants qu'à d'autres, puis comparé la suite.

Au printemps 2001, les 649 étudiants de dernière année ont été répartis au hasard en deux groupes. Le premier a reçu fin mars un questionnaire de sept pages sur leurs études, puis tous ont reçu le Senior Survey de fin avril à mai. Ceux qui n'avaient pas été sollicités avant ont répondu à 67 %. Ceux qui venaient de recevoir la première enquête, à 57 %. Une seule demande supplémentaire, juste avant, a coûté 10 points de pourcentage.

La seconde expérience a eu lieu pendant l'année universitaire 2002-2003. Quatre groupes de 144 étudiants de première année, tirés au hasard, ont reçu entre une et quatre enquêtes en ligne. Pour l'enquête sur la restauration fin novembre, le taux de réponse était de 68 % sans enquête préalable, 58 % après une et 46 % après deux. Une chute de 22 points, avec les trois enquêtes dans un seul semestre.

Les demandes rapprochées font le plus de dégâts

Une quatrième enquête a suivi en mars. Les étudiants qui avaient déjà reçu trois enquêtes à l'automne ont répondu à 47 %, contre 60 % pour ceux qui n'avaient reçu que celle-ci. Toujours 13 points de perte, mais moins que les 22 points de novembre, quand les demandes étaient plus serrées.

Pour les auteurs, la lassitude est maximale quand les enquêtes se suivent directement, puis semble s'estomper avec le temps.

La répartition dans l'année compte donc davantage que le total. Quatre enquêtes étalées sur douze mois ne se vivent pas du tout comme quatre en six semaines, même si le tableau de planification affiche "quatre par an" dans les deux cas.

La pertinence pèse plus que le nombre

Dans un groupe, le taux de réponse a même augmenté à la deuxième enquête. C'était celle sur la restauration : courte, et sur un sujet que chaque étudiant de première année vivait au quotidien. Les dégâts sont venus d'un questionnaire national sur l'alcool et les drogues, que les auteurs décrivent comme long et intrusif.

Une étude à l'U.S. Air Force Academy, citée par les mêmes auteurs, va dans ce sens. Parmi les cadets interrogés, 97 % se sentaient au moins un peu sur-sollicités et 48 % répondaient "oui, clairement". Ils parlaient d'enquêtes fréquentes sans rapport avec leur quotidien.

Cela rejoint la théorie leverage-salience publiée en 2000 par Robert Groves, Eleanor Singer et Amy Corning dans Public Opinion Quarterly. Les gens pèsent plusieurs caractéristiques d'une demande, comme le sujet ou l'émetteur, et chacune compte différemment selon la personne. Une enquête sur un sujet qui tient à cœur au répondant peut l'emporter sur le fait que c'est la troisième du mois.

"Envoyez moins d'enquêtes" est donc la mauvaise règle. Une meilleure : n'envoyez pas d'enquêtes dont les gens n'ont aucune raison de se soucier, et ne les enchaînez jamais.

Ceux qui continuent à répondre ne sont pas tout le monde

À Wesleyan, les taux de réponse ne se sont jamais effondrés. Aucune enquête de la seconde expérience n'est passée sous 44 %, quel que soit le nombre de sollicitations précédentes. Les auteurs supposent l'existence d'un noyau de répondants fidèles qui remplissent tout ce qu'on leur envoie.

C'est une mauvaise nouvelle. Si les relances à répétition écartent tous sauf les plus coopératifs, le taux se stabilise, alors que ceux qui répondent ressemblent de moins en moins à votre population. Les clients fidèles continuent de répondre, ceux qui s'éloignent en silence arrêtent. Les salariés engagés remplissent le cinquième baromètre. Les désengagés ont décroché dès le deuxième.

Dans l'étude, la baisse était plus forte pour certains sous-groupes, sans être significative sur des groupes aussi petits. L'article sur la qualité de l'échantillon explique pourquoi un taux de réponse biaisé fait plus de tort qu'un taux faible.

Pourquoi la pression ne cesse d'augmenter

Aujourd'hui, chaque outil de support et chaque plateforme RH intègre des enquêtes. Pew Research Center a indiqué en février 2019 que le taux de réponse de ses enquêtes téléphoniques était tombé à 7 % en 2017 et à 6 % en 2018. Il y a certainement plus d'une cause. Mais quand tout le monde demande davantage, chaque demande vaut moins.

L'attente compte aussi. Porter et ses collègues citent une expérience de 1998 menée par Apodaca, Lea et Edwards : le simple fait d'annoncer aux personnes qu'elles seraient recontactées plusieurs fois dans les années à venir a fait baisser le taux de réponse de 5 points.

Dressez le calendrier de toutes les enquêtes envoyées à votre public

On ne pilote pas une fréquence qu'on ne voit pas. Commencez par une liste unique de toutes les enquêtes qui touchent les mêmes personnes, quelle que soit l'équipe qui les envoie.

Côté clients : évaluations de tickets, NPS, enquêtes d'onboarding et de résiliation, recrutement pour la recherche. Côté salariés : enquête d'engagement, baromètres, enquêtes d'arrivée et de départ, et tout ce que les managers envoient de leur côté.

Notez pour chacune qui la reçoit et qui en est responsable. Vous trouverez des chevauchements imprévus : un client ouvre un ticket, reçoit une évaluation du ticket, puis l'enquête NPS trimestrielle la même semaine, puis une invitation à un entretien de recherche.

Fixez une règle de contact par personne

Avec ce calendrier sous les yeux, fixez une règle qui s'applique à chaque personne : un délai minimum entre deux invitations à une enquête. Trente jours est un point de départ courant pour les enquêtes clients. Considérez ce chiffre comme une hypothèse à vérifier sur vos propres données.

Si deux enquêtes entrent en collision, l'une attend. Priorité à ce que la personne a demandé elle-même, puis aux enquêtes liées à un événement récent, puis aux enquêtes périodiques. Une équipe qui veut "juste quelques clients" ne contourne pas la règle parce que son questionnaire est court.

Une invitation et deux relances font trois contacts : comptez-les. L'article sur la délivrabilité des invitations explique pourquoi chaque e-mail supplémentaire coûte aussi de la réputation d'expéditeur.

Travaillez avec des échantillons

Pour solliciter chacun moins souvent, ne sollicitez pas tout le monde à chaque fois. Avec 20 000 clients et un besoin de 400 bonnes réponses, écrire aux 20 000 chaque trimestre gaspille de la bonne volonté.

Tirez un nouvel échantillon aléatoire à chaque vague et laissez tranquilles les personnes interrogées la fois précédente. Sur un an, chaque client reçoit une seule invitation, et vous avez quand même quatre mesures. L'article sur le nombre de répondants nécessaire fait le calcul avec vous.

Les petites populations n'ont pas cette option. Une équipe de 40 personnes ne s'échantillonne pas : chaque enquête touche tout le monde, et la coordination devient encore plus importante.

Les enquêtes déclenchées ont besoin d'un frein

Une évaluation après chaque ticket de support paraît raisonnable, jusqu'au jour où un client avec un problème compliqué ouvre six tickets en deux semaines et reçoit six enquêtes identiques. La personne que vous avez le plus besoin d'entendre est celle que vous agacez le plus.

Donnez à chaque déclencheur une règle de suppression : n'interrogez que sur le premier ticket d'une période donnée, ou seulement sur celui qui clôt le dossier, et jamais si la personne a reçu une invitation récemment. La logique conditionnelle décide des questions qu'une personne voit à l'intérieur d'une enquête. Savoir s'il faut envoyer l'enquête, c'est le rôle de la règle de contact.

Montrez ce que la dernière enquête a changé

Les cadets se plaignaient d'enquêtes qui semblaient hors sujet. La pertinence a une seconde face : est-ce qu'il se passe quelque chose de visible après avoir répondu ?

Si vos salariés n'entendent plus rien pendant un an après l'enquête d'engagement, la suivante rappelle surtout que la précédente n'a mené nulle part. Un court message avant la nouvelle vague change le marché : "Vous nous avez dit X, alors nous avons changé Y. Nous n'avons pas fait Z, et voici pourquoi." L'article sur la manière de boucler la boucle décrit comment le faire par répondant. Une note de service générale porte moins.

Surveillez vos propres chiffres

La lassitude se voit dans vos données si vous les regardez par historique de contact. Ventilez le taux de réponse selon le nombre d'invitations reçues dans les trois ou six mois précédents. S'il baisse à chaque invitation, c'est le schéma de Wesleyan chez vous. Regardez aussi la qualité. Plus de réponses en ligne droite et des réponses ouvertes plus courtes chez les plus sollicités trahissent une lassitude que le taux de réponse ne montre pas. L'article sur le suivi de la qualité des réponses liste les points à vérifier.

Comparez ensuite répondants et non-répondants sur ce que vous savez déjà, comme l'ancienneté. Si l'écart se creuse à chaque vague, vos courbes de tendance décrivent désormais un autre groupe. Réparez les règles de contact avant de toucher au questionnaire. Ces personnes ont arrêté avant même de le voir.